无限扩张的游戏还得继续下去★★★■，但视野必须放在更大的版图才能在“外拓”与“内卷”中找到动态平衡。

　　至于获取便宜程度这个问题，直营与加盟双模式★◆★■■◆，在咖啡需求量大的地区集中铺开“快取店”，配合线上点单工具◆★■★■◆，让它形成迅速铺开规模化网络◆■。2023 年 6 月瑞幸突破了万店门槛，一年以后的 2024 年 7 月这个数字变成 2 万★◆。在口味方面◆■★■★，以几款大单品打底◆★■，基础公式为咖啡搭配茶/奶/应季水果，甚至酒精。复刻现制茶饮的口味调配思路和上新速度，来适应国人的味蕾。

　　但这股咖啡消费风潮的流行并不都是按星巴克设想的路径。截至 2024 年 3 月，国内连锁咖啡门店共计 52308 家。其中 77% 的门店为排名前十的连锁咖啡品牌★◆。瑞幸以 35% 的门店数量比例位列第一◆■◆■★，星巴克与库迪以 14% 和 12% 的占比排在二三位。

　　同时，出海也是一个急不来的生意■■。参考瑞幸在新加坡的出海业绩◆■◆■★★，截至 2024 年第三季度末，瑞幸在新加坡的门店总数达到了 45 家，运营策略也是先通过 0.99 美元的促销活动引流■★。目前官方对新加坡业务的表述是整体尚未实现盈利，但亏损额度已显著收窄◆■◆★◆。

　　此时回看瑞幸在国内市场的◆■◆■■■“三板斧★★◆◆◆”★◆，产品口味与营销战略涉及很多实操层面的考量与变数暂且不论■★■◆★。在购买渠道上，无现金交易模式在国内已经非常普及且便捷，相比之下美国的普及率还有进一步提升的空间◆◆■■。且美国有深厚的信用卡消费文化■★，对应用程序收集消费者行为数据的意图也更加谨慎。瑞幸颇为擅长的数字化战略，可能需要进行一些调适。

　　实际上，在 2021 年分化初见端倪时，前文提到的调查还强调了一个信息◆★★◆■■，即愿意投票推荐瑞幸的人多数是因为性价比高、购买渠道方便■★◆■、产品口味好这三个原因◆◆★◆◆。这基本上总结了瑞幸的打法★■，用现制茶饮的思路做咖啡。

　　财报发出前一天★◆，媒体报道瑞幸咖啡计划进军美国市场，以低价饮品与星巴克等竞争对手展开竞争，彼时瑞幸官方未予置评。但在财报后电话会议上郭谨一表示，“我们会密切关注海外业务，并及时与市场沟通进展情况◆◆★■◆。同时也将积极尝试组织模式和业务模式的探索创新◆■◆■，以更适合的方式、更灵活的策略来拓展海外业务。”

　　瑞幸的 2024 第三季度财报显示，公司总净收入 101.81 亿元人民币★■■★，单季度净收入首次突破百亿，净利润 13★■◆◆★.03 亿元人民币，同比增幅 31.8%■◆。

　　但公司供应链的有效性需要规模的支撑◆◆，比如用密集的门店网络来缩短店仓之间的交货距离以优化物流，确保库存周转■◆★；或是更加全面的收集消费者行为数据◆■◆★◆◆，从而实现更准确的需求预测和库存管理★■★◆■。

　　而要实现这样系统性的、有竞争力的低价，则需要供应链的支持。瑞幸一直在推进自己的供应链建设，据《晚点 LatePost》报道，2024 年 4 月，瑞幸在江苏的烘焙基地投产★★◆■■◆，其年产能为 3 万吨，让瑞幸年产能超过 4★★■■.5 万吨的自加工烘焙供应网络成型。

　　同时，上述知情人士还提到，瑞幸一直在 NBA 比赛期间投放广告■◆■◆★★，以便提前建立知名度。这很容易让我们联想到在近两年成为热门的跨境电商平台，比如 Temu，初登美国超级碗的 30 秒广告片一定程度上为它打开了大众知名度，低价则一度是它最高的辨识度标签。

　　只有在门店数量形成显著规模效应时，才有盈利的可能性■◆■◆■◆，同时参考国内市场的现状★◆，公司必须提防加密式的扩张带来的稀释利润率的风险。所以我们看到瑞幸官方的态度是“ 尽管我们预计短期内无法在国际市场实现盈利◆◆★◆■◆，我们仍会持续加大对国际市场的投入。”

　　结合三季度财报中的说法，“瑞幸正积极评估美国和其他市场的机会。鉴于美国咖啡市场的成熟度、饱和度和竞争力，公司打算谨慎考虑并遵循纪律执行计划来制定扩展策略。”开拓外部市场的考虑至少已在公司的未来视野中★◆★◆。

　　本质上★★，瑞幸与星巴克处在不同发展阶段★◆■■■，本土品牌瑞幸凭借对中国市场的■■“适应性”拿到了市占率的优势。而我们想要关注的是，中国市场让瑞幸“回血”，那么在这里打磨出的一套方法论能够移植吗？

　　此外，面向对咖啡品质有更高要求的消费群体，也有一批知名的精品咖啡馆和独立品牌■★★■，如 Blue Bottle Coffee、Peet★◆■★■◆’s Coffee。

　　瑞幸咖啡董事长兼首席执行官郭谨一认为，当前中国咖啡消费仍处于加速普及阶段■■■■，市场空间仍在加速扩容。瑞幸仍将坚持优先门店布局的发展策略，加密高线城市的同时保持下沉市场的拓展力度。本季度瑞幸净新开门店 1382 家，总数已达 21343 家，其中自营门店 13936 家■★，联营门店 7407 家。

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　　北美是全球最大的咖啡消费市场之一，美国又是北美最大的咖啡消费国，其市场的增长较多受到精品咖啡和咖啡店文化的影响◆■。即咖啡消费作为一种文化◆★★，其制作工程、原材料产地、背景故事都被纳入消费体验之中。这也是星巴克提出◆★■★■“第三空间”理论的背景。

　　2022 年，瑞幸咖啡在中国的门店数量超过了星巴克门店数量■◆★★◆。2023 年，瑞幸咖啡报告年收入为 249 亿元人民币（34.8 亿美元）★★■，收入超过星巴克在中国约 31.6 亿美元的收入。（瑞幸咖啡的收入包括新加坡的 30 家门店）

　　同时，美国咖啡市场是一个成熟且多层次的市场■■★◆◆■，以几个大型连锁品牌为主导◆◆★■，如星巴克、Dunkin Donuts 和无处不在的麦当劳。星巴克在全美拥有超过 16000 家门店，Dunkin 的定位更倾向于快餐化，门店数超过 9000 家。至于麦当劳旗下品牌 McCafé，以更亲民的价格和依附于麦当劳的便利性被学生■■◆◆◆、上班族等价格敏感人群青睐。

　　上世纪 70 年代，美国社会学家雷·奥尔登堡提出“第三空间★◆◆”概念，指咖啡馆可以作为居住和工作地点以外的非正式公共聚集场所，强调它的社交作用。这一概念被星巴克沿用，咖啡消费由此与一种生活方式绑定，消费者被包裹在星巴克提供的舒适座椅、免费网络与环境音乐之中，消费咖啡约等于购买社交货币。

　　今年 8 月，瑞幸“轻轻茉莉·轻乳茶◆■★■◆★”饮品上市首周销量突破 1100 万杯◆■，首月销量更是突破 4400 万杯◆■■★■◆，刷新了它的单品纪录。咖啡饮品由于具有明显的提神振奋作用★■■◆，消费时段较为固定■◆★■■■，所以瑞幸跨界茶饮除了丰富菜单★◆★，更有一层占领非咖啡高峰期的消费场景的目的，渲染“上午咖啡下午茶”的消费习惯■■。

　　据上海市文化创意产业促进会发布的《2024 中国城市咖啡发展报告》，2016 年中国人均年咖啡消费为 9 杯，到 2023 年这个数字上升到 16.74 杯◆◆◆■，虽然比不上世界主要咖啡消费国动辄 500 杯往上的年均消费数，也已经体现了咖啡消费文化在国内的传播成果◆◆■■。

　　瑞幸最初出现在大众消费视野时，就是以远低于星巴克的定价和激进的促销手段吸引消费者注意力。星巴克对精品咖啡消费的移植很彻底，较高的单杯定价、源自意大利咖啡文化的杯型命名等等，以此定义消费背后的符号区隔★★◆■。这种价格策略让它能在短时间内提高市占率，以较高的营销成本为代价，一定程度上也为财务造假事件埋下隐患。

　　需要指出的是，瑞幸的重新崛起与星巴克在中国市场逐渐“星光黯淡”几乎是两条交缠的叙事。所以我们会关注如果战场切换◆◆◆★，双方的定位与战略选择会碰出怎样的火花◆■■■★◆。

　　但在这样的竞争背景下★◆，星巴克却开始重申自己最初的定位★■。10 月发布第四财季业绩时★■◆，星巴克 CEO Brian Niccol 于发言中提到了“重返星巴克★★”计划★■◆■★。 他认为星巴克应该确保提供高质量手工饮品、简化菜单★◆、修复定价结构◆★★，回到★★■★★“社区咖啡馆■★◆★”的形象。

　　在《第一财经》杂志 2021 年的“金字招牌”公司个人品牌偏好度调查中◆◆★，瑞幸的偏好度首次在连锁咖啡类目中排名第一。“愿意推荐瑞幸”的人数明显高于“对瑞幸失望”的人数，偏好度为 5.91%，超过星巴克的 2■◆★◆.88%。

　　基于此，中美两国消费者对咖啡产品的预期是不同的。瑞幸成立于 2017 年◆★★■，2018 年正式营业，彼时星巴克在中国很难说将咖啡消费变成了一个大众化的项目■★■，瑞幸仍有市场教育的空间★◆★◆◆。而在美国，以及绝大多数有咖啡消费传统的国家，从大众连锁到小众精品■★，市场都趋于饱和★★◆◆■◆。

　　星巴克 1999 年在中国开设第一家门店，截至2024年★■◆★■，中国内地的门店数量达到了 7596 家■■。

　　最具操作性的■◆★，也是外界普遍猜测的切入点是价格。援引的两名知情人士的表述，瑞幸希望利用在中国销售平价咖啡的经验◆★★■★◆，通过售卖价格在 2-3 美元左右的饮品来凸显自己的竞争力。美国星巴克存在分区定价制度，但多数大杯咖啡饮品的价格在 4-6 美元左右。